小故事大道理--《扁鹊论医》之企业管理启悟
感悟： 根据扁鹊治病术，对于企业管理来说：就是事前、事中、与事后的控制。 这也让我想起多年前我在企业做管理诊断时，当我调阅了企业部分记录后，在与董事长沟通时，我以其中一个事故肯定的问董事长“咱们这个问题应该是经常有发生的吧？”。 董事长当时以非常诧异的眼神望着我，近乎认为我有能算命的能力修似的问：“您这是太厉害了！您是怎么知道的呀？” 这就企业管理领域的专业与经验让我可以直接迅速做出的判断。 启示： 《医界治病与管理领域“治病”之通的理解与应用》 咱们对故事中的“治病”可以结合企业管理理解为： “病情发作之前” 为企业管理中的事前预防； “病情初起之时”为企业管理中的事中控制； “病情严重之时”为企业管理中的事后的“事故/质量事故”。 目前还有很多中小企业对管理还在停留在事后，在管理发生的事故或实在是“病情严重时”受过教训了才会有了点管理意识，甚至就算受过教训还“执着坚守”的也不少；当然也有部分企业会采取事中控制，在一边干一边解决问题，做到哪再说；做到事前控制的企业就相对比较少。而能将质量事故在“病”情发作之前就进行消除，才是“善之善者也”。预防质量事故 ，要从“小病”开始重视，也就是要防患于未然。 事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。 可道理很多人都懂，能告诉我怎么做吗？ 一、“病情严重”的医治（即事后管理） 很多企业会认为小问题不打紧，不重视导致不断的重复的发生，烦不胜烦。或者认为挺一挺就过去了，导致了问题性质日渐严重，酝酿成了事故而且由于不懂系统科学的理方法，经常就在哪出现问题就处理哪里，就出现了不断的灭火，又燃起来又灭的扑火救火员的角色。 采取的管理应对：纠正措施是最佳选择。 普及下：纠正措施是什么？ 纠正措施是针对问题的根本原因进行分析，针对分析结果采取应对措施，以防止该问题的重复发生或在其他地方发生。 教你具体怎么做？与医病同理。 第1步：问诊--描述问题； 第2步：把脉--分析问题产生的原因。 可使用工具图表从：人、机、料、法、环、测，对发生的问题进行分 析，并找到根本的原因； 第3步：开药--根据根本的原因制定整改措施方案； 第4步：服药--指定相关的责任人员按整改措施实施执行； 第5步：监督按要求服药--整改措施实施过程中，管理者或部门应跟进实施过程的情况，必要时预以协助解决实施过程的困难； 第6步：复诊--完成后，由指定的管理者对期实施的结果进行验证。验证有效刚关闭整改，无效则需重新分析与制定纠正措施，继续下一轮回。 当有人成功处理已发质量事故和采取措施有效防止再发的人，要适当进行奖励表彰，鼓励大家的积极性与发扬并提升大家思考与解决的思维与能力。 许多企业悬挂着“质量是企业的生命”、“管理出效益”......等标语，而现实中存在“头疼医头、脚疼医脚”的管理误区。管理如同医生看病，治标不能忘固本。 为什么会造成“重结果轻过程” 现象呢？ 结果控制者因为在事后改正了管理错误，得到员工和领导的认可； 而默默无闻的过程控制者，在过程中采取的预防措施与对过程的问题及时制止纠正，保证了好的结果，但这样并不容易引起员工和领导的重视。最终导致管理者对表面文章乐此不疲，而对预防式的事前控制和事中控制敬而远之。 所以很多企业管理者告诉我，老板就关注结果，这些小问题先不用管，做完了再说。 老板关注结果，这话是没毛病的，关键是如何理解与应用。 过程管理有多重要呢？ 任何的结果都是需要经过程来控制的，没有过程的控制，就出不了好的结果，过程也就是咱们讲的“事中”。在企业管理中也可以理解“事中”过运营过程、产品的实现过程、服务的实施过程等。 但这个过程控制主要责任者是谁？是企业的管理人员。 管理人员必须对任务安排、流程、人员、现场、设备设施、基层作业过程指导监督、团队协作......等进行管控，以保证预期的结果。 如何提高事前控制和事中控制的执行力呢？ 首先，从上到下应当有很强的全过程质量和管理意识。 其次，每个有制定一套系统的标准化的管理体系。有合理的流程，每个环节有详细的管理标准。 再次，用业绩考核改变公司不利局面。 客户和员工是最好的质量与管理改善者。 同时，更要对预防质量与事故的人和行为进行表彰奖励 ，鼓励提升预防意识与行为。 “种一颗棵树最的时间是十年前，其次就是现在”。 当企业管理问题已经严重时，企业决策者要跳出固有思维，当机立决采取措施还是有机会转变的，必要时寻找专业机构外援。 “航标顾问”致力于把国内外最先进的管理理念和方法带到企业或需求的机构，为客户量身定制与实施先进的管理方式，解决经营管理中的实际问题，最终达到提高质量、降低成本、缩短交货期、提高员工士气和作业安全等目的，在助力客户中，共同成长！
