组织能力七大洞察 ​

站在企业的角度，构建组织能力时需要关注的现实问题则有以下几个。

第一个问题：

如果说组织是一座大厦，

这个大厦怎么盖起来？

要了解什么是组织能力，首先要了解什么是组织。我比较认同顾家家居总裁李东来先生的观点：组就是把人组在一起，团伙叫组；织就是强调内部的逻辑关系，团队叫织；组织就是由若干人或群体所组成的、有共同目标和一定规则的社会实体。从这个定义可以看出，组织是由人组成来的，但是组织不是由个体的简单相加，而是有共同目标和规则下组成的。

  从逻辑顺序上讲，战略先于组织；但是就重要性来说，组织胜过战略。

 一是因为战略容易模仿，组织难以复制。战略的脆弱性就是你无法阻挡   竞争者模仿复制，组织体系则不然：组织体系是非常复杂的一个系统，   这 些是经过长期进化而成的，很难被竞争者复制。

 二是因为组织惰性往往大于战略惰性，战略调整相对容易，组织调整极   其艰难。所以，很多企业的战略无法落地，核心原因往往就是没有及时   调整组织，或者没有能力挑战现有组织。

  因此，组织能力打造对于企业来说至关重要。

在一个封闭的系统内，事物总是从有序趋向于无序，所以熵的值一定是增加的。这就是热力学第二定律，也是赫赫有名的“熵增定律”。在物理学中，“熵”指的是一个系统混乱的程度，或者说是无序程度的度量：越无序，熵的值就越大；越有序，熵的值就越小。

管理大师彼得·德鲁克说：管理要做的只有一件事情，就是如何对抗熵增。这也是企业得以长久保持生命力的必须，毕竟没有从不消亡的个体和组织，但我们可以尽可能的延缓这个进程。

在国内，华为就是通过组织“反熵”而获取进步的杰出代表。任正非对此有过一个比喻：一个人每天去跑步锻炼身体，耗散储蓄过多的能量，这些能量能变成肌肉，更坚强的血液循环，身体苗条了，这就是最简单的耗散结构。

无论是华为奋斗精神的提倡，还是员工持股、绩效设计等制度和狼性文化在组织各个角落的存在，都是华为十几万员工得以凝聚并发挥出强大战斗力的基础。

大多数企业是第二种情况：家里已经有一个窝棚了，或者有一个小危楼，怎么一边继续眼前的生活，一边为未来盖一栋大楼？这个过程就像是汽车在高速行驶中，把轮胎、刹车片、动力系统等逐渐换了。

从这个意义上讲，企业建组织时如何描述大厦的样子不是最关键的，掌握“建”的过程中的技巧才是重点。

第二个问题：

组织能力究竟是什么能力，

怎样才能一步步获得？

这就要回到对组织能力定义的探讨上来，怎么理解企业组织和战略之间的关系？战略和业务模式本质上研究的是打胜仗的问题，在哪儿发动“战争”，目标是什么，打法是什么，等等；研究的是企业生存发展战略层面的问题。但一个企业的组织能力也要在不断地打胜仗当中建立，它的成长过程就是组织能力建设的过程。

旧组织无法实现新战略。如果外部环境发生变化，企业的战略进行了较大的调整，那么这个企业过去的组织能力就不适用了，需要构建新的组织能力。如果你的公司是多元化的企业，不同的事业部也需要构建不同的组织能力。

不同企业对组织能力的要求是不同的。那些靠资金产生竞争优势、靠垄    断和政府补贴经营的企业，对组织能力要求并不高。

例如，2019年腾讯公司进行了战略升级，以前腾讯主要的业务集中在面向消费者领域（to C），而未来将重点转向企业服务领域 (to B) ，这是从消费互联网转向产业互联网的一个积极信号。在这样的背景下，腾讯公司原有的组织能力无法支撑新战略的实现，必须进行变革，而新的战略要求腾讯强化创新、研发的组织能力。

因此，腾讯公司对组织架构进行新一轮的优化调整，撤销三大事业群；新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）两个事业群；组建腾讯技术委员会；升级广告营销服务线。新成立的云与智慧产业事业群（CSIG）意味着腾讯正式把云服务提高到了战略层面，并且正面进军企业服务领域，持续投资未来前沿基础科学，加大对AI、机器人、量子实验室等投入，是此次腾讯公司调整组织架构的重点内容。

总之，组织能力与公司所在行业、所处发展阶段、公司的战略和企业文化相关。因此，每家企业在不同时期对组织能力的侧重点都有所不同。

  而那些依靠人才驱动的企业，则对组织能力有较高的要求，主要是两类    企业，一类是劳动密集型企业，比如餐饮、物流等；第二类是知识密集    型的企业，比如投资基金公司、咨询公司、科技公司等。

  从企业生命周期和规模上来看，处于创业期和小企业对组织能力要求不    高，它主要靠创造人的个人领导能力。而处于成熟期的企业，和大规      模、业务多元化的企业来说，组织能力则比较重要，因为他们面临的内    外部环境都非常复杂。

而且，企业从小到大的过程也不是一个笼统的组织能力建设过程，它不是一下子盖起来一栋楼的。有可能一开始时，销售能力强，再往大了做才有了战略管理的能力，再往后有了技术研发的能力，等等。这些能力就像大厦的四梁八柱，建大厦时不是同时建成的，而是这个柱子建几米，那个柱子建几米，然后在横截面搭个梁子，再接着建柱子……

很多企业的组织能力不足体现在机构臃肿，层级过多，人浮于事，人均效能低下。企业的生存，往往是靠获得政策红利，或者踏着法律边缘走路的红利，而没有真正形成独特的核心专长与技能。这种企业或许规模做得很大，但核心技术缺乏，盈利能力差，核心竞争力短缺。这也是组织能力不足很重要的表现。

企业的成长也是这样的，企业的能力是一块一块地、一步一步地建立起来的。理论的框架固然重要，但在现实中，企业并不是按照组织的那些要素去走的。任何组织能力都不是一个空洞的组织能力，它是在生存竞争中，为了获胜，需要了解当前最优先要建的能力是什么，然后在解决问题的过程中一块一块地、一步一步地建立起来的。

第三个问题：

为什么一定要把能力建在组织上？

其实也不一定！像福特汽车的创始人亨利·福特就特别强悍，他自己就能发明汽车，他自己在家里就攒出一辆汽车来，然后把汽车的零部件打散了，设计出汽车制造流水线，雇佣一大批工人，让工人按照自己的要求干活，再雇佣一批监工，监督工人不偷懒……这种模式曾一度让福特汽车占到全美国70%的市场份额，不能说不成功。福特就是靠个人超强的能力成功的，其他人都是他的助手。因此不能说个人的能力不重要，一个组织早期就是靠个人，加几个得力的助手，也能干一件大事儿，为什么不可以呢？能力可以是单个人获得的，也可以是组织的。甚至也有一种历史观认为，人类社会是由各个领域的英雄推进的。

那么，企业究竟为什么要建组织能力？我一直认为，组织和管理解决的事情就是让一个组织能稳定发挥，建立在个人能力之上的组织是不稳定的。早期是能干的企业家把企业做起来的，他个人的天赋是企业最早的动力，但是难就难在他的一生中有很多变化，比如生理上的衰退就是一个无法超越的局限。而组织，能克服个人的局限性，让企业获得资源变得简单。

企业不是依靠组织机制与制度去选人、用人，而是靠人治，依赖几个能人。整个组织因为没有建立理性权威，没有建立组织约束力，所以往往出现几个能人凌驾于组织之上，除了老板能管他以外，整个组织对这些人及其团队没有纪律约束性。企业做到一定程度以后，甚至会出现能人跟老板叫板，因为企业依靠的是能人的个人能力，能人一走，带走市场、带走客户，企业就得崩盘。

衡量一个企业好不好，有没有组织能力，关键看它的人才机制能不能使得优秀人才不断脱颖而出。优秀人才层出不穷，同时，组织有组织纪律，有团队约束力，企业就不怕能人跟组织叫板，跟老板叫板，任何一个个人都不可能凌驾于组织之上。

《华为基本法》里面提到一个非常重要的理念，是任总当年要求加上去的。他说，不是所有的人才都是人才，只有管理有效、负责任的、具有高度责任感的人才，才是人才。反过来说，一个人才到了华为，不受组织约束，个人凌驾于组织之上，就不算人才，可能还是个害才，害企业之“才”。个人必须遵守组织规则，受组织约束，必须是管得住的，这样的人才才是企业真正的人才。

组织可以把社会的各种资源拿来，形成一定的、可靠的能力，再把优质的资源调到别的地方，再去建别的能力，这样一步一步地，这个组织的大厦就能盖起来了。

大到一国，小到一个公司，都是组织能力越强，其发展就越好。

组织管理的能力决定了这个组织是否能够有效率运转的关键，譬如战争，一支众志成城、力量集中的队伍是注定战胜一盘散沙地乌合之众的。还有我国四十年的改革开放进程，就离不开计划组织强有力的执行机制。

资源集中使用，力量高效运作，企业通过组织的层级架构实现最优化的可持续发展。

这种架构，目前不一定是最强大的，但一定是最合适的，可以与时俱进、与世而移，是为体制。

而需要明确的是：第一，企业组织一定是围绕着它的发展要求、战略命题，一块能力、一块能力建设的，没有“一般的组织能力”这种说法。第二，能力建在组织上，一定是为了企业能够长期发展、持续发展、稳定发展。

第四个问题：

什么样的能力才是有效的能力？

正好与这个机会相匹配的能力，才是有效的。如果能力与机会不匹配，这个能力就是个“废物”。比如大家正在这儿研讨问题，我跟大家说，我饭量很大，那我这个能力跟共同研讨问题这个机会并不匹配，就不算是一项能力。

还有一种情况是，以前具备的能力与现在的机会变化不相匹配了。能力是动态的，所以也会过时。个人能力如此，组织能力也一样。组织能力即便建起来了，仍然要随着机会的变化而调整，或者说要为所具备的能力寻找到相匹配的机会。

一个企业的组织能力体现在个人知识的公司化，企业内部的信息知识可以共享，最优实践能够得到有效的学习和复制。很多企业是知识经验个人化，人一走就带走知识，带走经验，个人知识没有转化成公司的公共知识。知识与经验难以在组织中积累、复制、共享。企业的最优实践不能有效复制，优秀的文化基因很难传承。个人不能借助于组织的共享知识信息平台，去放大自身的人力资源效能。

科学管理的核心，是要实现管理的最优化、简单化、规范化、标准化、可复制。这既是科学管理的基础，也是组织能力建设的基础。基于最优实践的总结提炼，最优实践的简单化、规范化、标准化，然后实现最优实践的可复制化。一个企业的组织能力不是凭空造出来的，而是建立在知识、经验以及最优实践不断累积的基础之上。

所以，组织能力是一个动态的概念，要不断地扬弃。比如原来销售能力很强，但那是在线下，后来机会改变了，很多人都去线上了，原来的销售能力可能就成为包袱了。组织能力不一定永远都是正向的，为什么有些企业的能力反而成为响应机会的包袱？就在于它没有及时调整能力。

第五个问题：

建组织能力最核心的要素是什么？

建组织能力大厦，重在建的过程，用理论来解释这个过程，怎样都会显得“理论化”或“理想化”，但不用理论来解释又说不清楚，所以关于组织能力，还是有很多大师给出理论模型。在这些理论模型里，到目前为止，我仍然觉得最好的是克莱顿·克里斯坦森（ClaytonM.Christensen）的RPV模型，就是资源、流程、价值观这个三角形。这也是建组织能力所需要具备的三个核心要素。

1.资源。建组织能力的第一核心要素是资源。什么叫资源？比如建销售能力，得有业务员，否则销售能力出不来，还要有办事处，要有车，等等，这些东西都是资源，没有这些资源就没有这个能力。比如在抗击疫情当中，IVD行业（InVitroDiagnosticProducts，体外诊断产品,指医疗器械、体外诊断试剂以及药品）中有些企业能够匹配机会，爆发出特别强的能力，有些企业则不行。推出新冠检测试剂，看上去很简单，实际上要出来试剂，不是只在实验室里研究就行的，最重要的是得拿到病人的样本，早期在武汉封城以后，IVD的企业如果拿不到病人样本，就研究不出来试剂，这需要调配很多关系，这种关系就叫资源。动作快的企业，可能因为有这方面的积累，比如本来就跟研究机构共同建有实验室，等等，就能在第一时间拿到样本。总之有资源储备，合适的时机就能变成能力。

资源有很多种，不是说简单地归到人力资源上就行了。钱也是资源，企业早期做业务时，没钱和有钱肯定有不一样的做法。没钱的时候只能慢慢迭代，有钱则可以很快把规模做起来，可以先赔钱再赢利。信息也是资源，掌握不了关键信息就判断不了形势，战略就难以定出来。所以我认为资源是能力的一个核心要素。

2.流程。所谓流程，是说拿到信息的这个人不一定会判断，就需要有人去判断甚至需要一组人来分析、判断，定出策略，然后再有一组人去执行……因此，企业具有战略管理能力以后，把大多数人协同在一起是需要流程的。无论是管理过程,还是制度，还是业务的组合方式，都是流程。在克里斯坦森的概念里面，流程制度就是把人有效地组织起来的手段。

3.价值观。价值观来自你做这件事必须遵循一致的原则。比如销售能力，是销向大客户的能力，还是销向普遍市场的能力；是销向高端客户的能力，还是销向低端客户的能力。这个销售能力就会具象到机会上，背后就需要有一致的价值观。再比如，要销向普通客户，就需要有低成本的能力，低成本这种价值观就会贯穿于所有的环节，假如这个价值原则不能遵循于所有过程当中，能力就建立不起来。

能力的背后是一组价值原则体系，就是大家遵循的原则是一样的，这就是价值观。

组织能力取胜是基于企业的长期价值主义，自然培育出具有抗经济波动、抗逆周期生存的能力，也就是说，遇到大疫情、大的经济波动，企业的免疫力很强，自身所储备的“脂肪”很多，能够耗得起。

在经济下行期和大疫面前，很多随大流、撞机会的企业，没有免疫力、组织能力差，可能都熬不过去、活不下去。只有组织能力强，具有抗逆周期增长的能力，企业才能实现逆势成长。企业的组织能力，体现在它的生存发展不是靠随大流、撞机会，而是靠系统思考，靠内在集聚的能量来度过冬天。

第六个问题：

在还没有体系的“手感”时，

能不能先建单项能力？

研究表明：克里斯坦森的RPV模型，在理论抽离层面非常到位，把它作为思考组织能力的理论模型是非常本质的逻辑，但它的缺陷跟“杨三角”等其他理论模型一样，最后会演绎出一个体系来。凡是体系，都需要规模支撑，只有企业做到一定的规模以后，体系才会出来。

企业家对未来发展没有系统思考，没有清晰的事业愿景与目标，高层“同床异梦”，目标追求各异，难以引领和凝聚员工朝着共同目标而努力，组织成员不能力出一孔、利出一孔。

建一个体系，要求这个管理者有管理“手感”，这个“手感”的训练过程非常长。获得管理“手感”本身就是很困难的一件事，能力却不能等，哪怕是刚开始创业，也需要至少一项能力，否则活不下来。这种情况该怎么办？

从我们咨询服务企业的角度来看，组织能力模型是相对的，很难弄出一个所有企业通用的有效模型，有的模型可能适合在沙土地上盖大楼，有的模型适合在小窝棚的基础上再往上盖。必须要基于特定客户群，匹配它面临的机会，比如二次创业期的企业。

组织能力短缺的第四个表现，是企业的高端人才，尤其是企业的中高层干部，没有全局意识，不能基于企业整体发展，去实现有效的内部协同，而是各自为政，山头林立；严重内耗，导致内部交易成本过高。这种情况下一个企业看上去很肥胖，但是不强壮，内部的组织能力是一盘散沙，捏不成拳头。企业只是个体户的集中营，缺乏组织凝聚力。

组织能力建设，能够把企业内部的各种资源要素、能力要素捏成拳头，能够形成合力。解放战争时期，为什么国民党400万武器精良的军队，打不过100多万小米加步枪的中国共产党军队？因为中国共产党的军队讲协同，有全局意识。国民党军队不协同，是手指全散开来的一个巴掌，看上去张牙舞爪，实际上捏不成拳头，没有整体的战斗力。其内部各自为政，山头林立，谁都指挥不动，尤其是彼此之间不能产生协同价值，文化不能融合，有各自的利益主体，不能做到力出一孔，利出一孔。

我们所接触到的很多企业都是从沙土地上千辛万苦长出来的，已经具备了一些能力了，我们能做的就是，用这些企业熟知的语言、能够驾驭的概念，统一到组织能力这个概念上，去帮助企业家识别阻碍其发展的关键之处，就围绕这一件事建组织能力，补其中最短的那块板也行，加长最需要加长的那块长板也行。

第七个问题：

如果要建战略能力，

从哪几个要素入手？

如果企业最需要建的是战略能力这一件事，从哪几个要素开始？从企业可接受的概念，结合理论的支持，我认为可以抓住以下几个战略能力建设要素。

1.人，找到明白人。此前在一个企业开展讨论，老板说，现在我们销售最弱。他们的销售分国内销售、国际销售。我跟负责国内销售的队伍聊完，发现他们其实是有想法的，有想法就好办了，接下来就可以谈怎么一步一步把销售能力建起来了。在与负责国际销售业务的人聊的时候，发现问题出在人不行，没有明白人，连面临的战场情况都说不清楚，信息也不完整，更别谈定策略了。

人是一个企业战略能力中最核心的资源，没有人什么事都干不成。那就要人力资源部门去找到合适的干部，组织团队协作，这样就把人力资源引入到组织能力建设框架中来了。

2.文化。把人协作起来的是文化。文化包括一个组织里的价值观、做事风格、判断是非的标准等，但最初的种子是领导团队对未来的冲动、对未来的认知，这叫企业文化。

文化从最早的时候就是团队协同的基础，创业团队如果不能把文化理顺并保持一致，这个团队就没有战斗力。企业初创时，团队成员文化一致的力量其实要大于机制驱动。

电视剧《亮剑》里，李云龙攻打平安县城，那时八路军缺乏信息交流系统，但当日本人的援军到了，孔杰、丁伟，甚至楚云飞（均为剧中人物。——编者注）在没有接到命令时，仍然选择拦截日本人和选择迅速去驻地支援，就是因为他们有统一的原则：见了日本军队就要打，不能让其从我方驻地通过。结果李云龙得以在一个点上发动了一场大的战役。这背后的协同系统一定是文化价值观。

当大家有了统一的是非标准，对未来有了统一的期望，在这个基础上就能够预测团队伙伴的行为，从而能调整自己怎么干。

顺带说一句：价值观能一致的人其实是稀缺的，所以一个企业不可能找到很多事业合伙人，极少数能成为靠价值约定的合伙人，大多数还是要靠利益连接、契约连接。

3.机制。因为有共同的文化假设才有机制，机制应该在文化之后。企业的基本机制一定要建立起来，其中有两个机制是最重要的：决策机制与利益分配。

一个是决策机制。有些决策必须是某一个人定，谁了解情况谁定；但有些事不是一个人能定的，因为信息不对称，所以必须把所有的信息都拿上来，再去平衡资源决策，这时的决策必须是集体定。所谓机制，必须跟有资源和信息的人共同去决策、判断，所以决策机制是一个机制里的核心，否则就没有协同。而所谓流程要解决的是：哪些点由谁单独决定，哪些点由大家集体来决定。比如华为的IBD流程，就是理顺里面的决策体系，解决一个事情从前端到后端的流程机制。另一个是利益分配，就是所谓的价值创造、价值评价和价值分配。

4.方法。方法是事理的最高反映，方法比流程重要。什么叫方法？拿销售这件事情举例，如果想把大家组织起来，就要统一于一种方法。比如做医药生意时，导入了一个深度营销的方法，如果想把销售能力做出来，方法是什么呢？有一个队伍去搞定经销商，经销商是处理商务关系的，他们负责从生产商这里采购，然后再放进医院的药房，做好经销商工作，这叫销售。但这样并不能保证药品的销量，因为有可能把药放进医院的药房了，但医生对这个药品并不了解，这也不行。所以还要从终端上去做工作，让医生和患者接受你这个产品是最有效且安全的。认同你这个药厂的品牌，这叫市场，市场解决的是终端的拉力。还有，药品流向终端的过程中出了问题怎么办？还要有服务体系。把销售能力建起来，要有一套建渠道、建市场、建服务的方法，按照这个方法去分配人员、配置资源，等等，才有了流程。

方法是流程的底层，先有方法才有流程的。大多数公司对方法的认知不够，就先搞一个流程出来，流程一下子就把复杂度提升了，结果就不知道哪里是重点。组织里面如果没有一个统一的方法就开始建流程、建制度，相当于公路的信号指挥系统，出口入口都还没有建起来，就开始放车进来，肯定会乱掉。

企业组织能力的不足，体现在总部没有专业能力，没有集中配置资源的能力，没法发挥整体的资源优势，不能为各业务线、各一线团队去赋能，不能提高一线的综合作战能力，导致一线单打独斗，综合作战能力弱。

很多企业总部是一种强管控，约束了下面的活力。总部只是为管而控，而不能利用总部的优势去集中配置资源，去提高总部的系统作战能力。华为为了提高作战能力，学习美军，学什么？美军在八九十年代为适应信息战、立体战的需要，其改革很重要的方面——养兵用兵分离。养兵的核心是要专业化，是要提高每个士兵打仗的专业化能力。用兵是要把合适的人放在合适的铁三角中，让他们去打胜仗，去呼唤炮火，集成能力，从而大大提高一线的综合作战能力。华为“铁三角”的运行，就能够获得总部和区域总部的专业能力支持和资源支持，能实现资源和能力的集成，所以总部的赋能能力和资源配置能力很强，一线的综合作战能力也很强。

所以组织能力的核心体现为：第一，能力上升，提高组织平台的赋能能力；第二，能力下沉，提高一线的综合作战能力。

5.管理。管理是组织能力的一部分，如果不会管理，组织能力就出不来。

企业需要什么样的组织能力？

那么，企业需要什么样的组织能力呢？我们该如何确定企业组织能力建设的重点？

战略决定组织，组织跟随战略。一个企业需要什么样的组织能力，是由其战略来决定的。比如，某企业的战略是围绕老客户做续约，如果它的组织能力是一家产品型公司，那么这个战略就难以实现，因为续约只有在为客户提供优良服务的前提下才能实现，而不断研发新产品是为了满足新用户的新需求。

组织能力模型构建的过程比个人的能力模型要更加复杂，涉及到外部环境、公司发展战略，以及内部的管理现状，因此需要公司的高管团队一起进行集体讨论来达成共识。

我们需要通过洞察外部环境变化与发展趋势，从中寻找高获利、高成长的发展空间，基于此企业要取得成功有哪些关键成功因素，同时企业内外部又面临哪些困难和挑战，按这个逻辑从组织能力词典中选取相应的组织能力词条。

因为经营增长拉动管理，管理滞后于经营半步。那么，怎么去解决组织能力和战略发展的缺口呢？要提升组织能力，主要是四个方面：

1、企业文化，是组织能力的灵魂

文化不是虚的，它体现了方方面面，体现了企业塑造的氛围。

强化企业文化建设，要塑造的是大家在一起做一番事业是意义和兴趣所在，是因为这事真的很有意义，员工在这里很快乐，将来一起去攻山头，一起去讲故事。

所以企业文化要落地，就要形成这样的组织氛围，要让大家去讲。

企业文化更多的是组织对员工的承诺，同时也是员工对组织的承诺。其实是一种精神锁定，是一种心灵契约的锁定。

所以企业文化要塑造的氛围事实上是一种承诺，员工在这种组织氛围下，无形之中会做出一种承诺，也不是说是组织强硬地要求怎么样，而是一种氛围，组织中的一群人都是这样的，如果自己将来不是这样，自己会受煎熬。

同时，企业文化重要的且终是一种选择机制。

企业文化不是解决所有的问题，不是所有人都会这样，而是尽量减少未来动荡的风险。

2、人才梯队

人才梯队是根据企业的增长来匹配的，只能提前一点点，不能提前很多，提前很多会造成浪费。

但一定要有梯队，因为没有梯队，后面的机制是会失灵的。

没有梯队，机制会失灵；没有评价，机制会死机；没有选择，组织会板结。这三点非常重要。

比如要换一个人，没有梯队就换不了，结果一不换，这个员工是有感觉的，后就形成负循环。

这个员工会认为：组织想换我，我要留一手，开始考虑个人利益。作为组织来说，因为这个业务还得做，企业还要活下去，没有更好的人，还得用他。这样，员工和组织之间开始博弈，相互提防，进入一种负循环。

这个事情是一定要解决的，而且没有太好的办法，只有粗鲁的办法——招人，就是人才优化。

增量有增量的办法，存量有存量的办法，就只有这么两种。

3、组织体系

组织体系不是组织结构，其实是组织能力平台，比如像华为的人力资源体系、IPD、IS体系等。

为什么不叫组织结构而叫管理体系平台呢？因为战略运营体系、干部管理体系、审计体系、IPD研发体系、CRM客户关系管理体系、ISC供应链体系，等等，这些体系形成了一个组织的营盘，形成了一个依靠人但是不会过于依赖人的组织营盘。

4、机制体系

通过价值创造、价值评价、价值分配，形成一种激发大家去持续奋斗的机制体系。

机制体系核心的是导向，评价不要去追求数量，而是要追求导向明确。很多企业在做评价的时候，这个人96分，那个人95分，96分一定比95分好吗？关键看导向。

华为在选拔干部的时候，从团队选拔，从选拔，从艰难困苦的地方选拔，选拔出那些培养出人才的人，选拔那些自我批判的人。

现在很多企业做评价的时候，有的时候是被专业绑架，追求经济，后结果是错的，结果不是自己想要的。

所以，一定要导向为中心，要根据企业的导向去评价，要根据企业的导向去选拔，要根据企业的导向去分配。

如果按照分数去选拔，有很多是错的。而按照导向选拔出来的人一定是对的。

企业在草创阶段的时候，这方面恰恰做得很好。相反，有的企业建完系统和机制之后，为了专业却反被专业绑架，反而把过去的成功经验给弄丢了。

之前有北京的一家企业，收购了内蒙古的一个药厂。企业主安排一项工作，因为路远，对方就说这个事情不能干，为什么不能干？因为他不了解实际情况。听起来很有道理，他说不过人家，但他感觉这又是个问题，怎么办？

后来他找我问这个事情怎么弄。我说这个事情很简单，就做两件事情。

件事是我帮你把股权激励方案的思路拉出来，拿出一定的股权，把每年的评价作为计分系统，然后股改的时候，按照这个计分系统去进行股改。

第二件事，做个简单的绩效评价。

绩效评价只有简单的三类指标：类指标是企业的整体业绩要增长；第二类指标是关键任务要完成；核心的是第三类指标，即行为指标，放了40分，因为刚开始说不清楚的，不知道哪些是关键任务哪些不是关键任务，所以就定了4个行为指标——

交代的事情马上去干；能够发现问题，能够提出解决方案；能够带领大家去把事情解决掉；做出有挑战性的成绩。

这四点其实都是导向性行为。

导向是什么？，一定指向公司要增长，要成长；第二，真的去挑战问题，真的去把问题解决，年底去晒，透明化，透明的压力是很大的。

评价也要导向，和战略目标有关系，是战略导向。

比如，企业要成为行业，那么，增长一定要比行业内的其他任何企业都要快，如果说内部评价分数都很高，结果外部竞争地位在下滑，即便是120分，都应该打C。这也反映了导向。